Muutoshankesyndrooma

Julkaistu 27.08.2018. - Hallinnon tutkija

Tällä kertaa Hallinnon tutkija pohtii julkisen toiminnan muutoksen johtamisen erästä ongelmakohtaa.

Jos kirjoittaisin tätä englanniksi, olisin käyttänyt otsikossa alani kirjallisuudesta löytyvää termiä ”initiavitis”. Aikani sopivaa käännöstä mietittyäni, päädyin termiin muutoshankesyndrooma. Muutossyndrooma kuvaa tilaa, jossa erilaisia uudistuksia ja muutoksia käynnistetään niin paljon, ettei edellistä ehditä koskaan kunnolla tekemään kun jo seuraava pukkaa päälle. Organisaatioiden on siksi hajotettava itseään joko tekemällä monia muutoksia yhtaikaa, ehkä keskenään ristiriitaisiakin, tai sitten kipuilla sen kanssa mihin muutoshankkeeseen keskittyisi.

Muutoshankesyndrooma on tauti, jonka oireet näkyvät henkilöstössä. Henkilöstön osalta voidaan puhua vaikka muutoskuormittavuudesta, jota muutoshankesyndrooma synnyttää. Jokaisella muutoksella syntyy muutoskuormittavuutta toki yksinäänkin, mutta tilanne pahenee selvästi samanaikaisten ja nopeasti edellisen perään seuraavien muutoshankkeiden määrän lisääntyessä. Asianosaisten on vaikeaa pitää fokus useammissa muutoshankkeissa yhtäaikaisesti. Samoin energian jakaminen niiden kaikkien toteuttamiseen on ongelmallista. Vaikka joku muutos toteutettaisiin miten hyvin tahansa, kaikki tietävät ettei se silti pitkälle riitä. Eipä siksi ihme jos ei muutoskierteessä oleva henkilöstö jaksa jokaisesta muutoksesta syttyä.

Julkisella sektorilla muutoksiin tähtääviä aloitteita syntyy poliittisen järjestelmän ja ohjaavan ministeriön toimesta. Alunperin käsite on rajattu juuri tähän yhteyteen. Erityisesti on korostettu tiivistahtista, mutta ei aina niin koherenttia uudistamispolitiikkaa harjoittavien hallitusten toiminnan vaikutuksia alaisessaan hallinnossa. Käsite on kuitenkin täysin soveltuva myös tilanteisiin, jossa muutoshankkeiden tulvan taustalla on organisaation oma johto.

Muutoskuormittavuudesta ei saa hyvää syytä siihen, että pidättäytyisi muutoksia tekemästä. Sen olemassaolon huomiotta jättäminen ei silti ole kovin älykästä uudistamista. Se ehkä jätetään huomiotta siksi, että on todettu muutoksen käynnistämiseen kiinnitettävän enemmän huomiota kuin loppuun asti viemiseen. Muutoksien käynnistäminen on vaihe, jossa aloitteentekijöiden näkyvyys on suurimmillaan. Ainakaan positiivista näkyvyyttä ei ole varsinkaan siinä vaiheessa kun kunnianhimoinen muutoshanke on toimeenpanovaiheessa vaikeuksissa. Siinä vaiheessa aloitteentekijöillä onkin suuri kiusaus olla jo seuraavassa aloitteessa menossa. Organisaatioiden johtajina toimivat aloitteentekijät myös vaihtavat paikkaa useasti pysyäkseen jatkuvasti aloitevaiheessa. Kun henkilöstö ei mm. enää kykene tai halua toteuttaa kaikkia muutosjohtajaksi itsensä määritelleen johtajan muutosideoita, hänen on aika alkaa aloitevaihe uudessa ympäristössä. Politiikkalähtöisten aloitteiden vaiheistus menee puolestaan poliittisten syklien mukaan. Meillä hallitukset istuvat nyt pääsääntöisesti seuraaviin eduskuntavaaleihin asti. Uudistamisesta johtuva kuormitus on luultavasti yleensä kovinta hallituskauden alkupuolella.

Lopulta kyse on hallinnon tasolla ja organisaatioissa tasapainosta, siitä että osataan toteuttaa riittävän kunnianhimoisia muutoksia riittävän väljässä aikataulussa. Sillä ei ehkä saa maksimaalista näkyvyyttä, mutta tuloksia kyllä saa. Tutkimuksella on tulevina vuosina työnsarkaa sen selvittämiseksi miten uudistaminen onnistui nykyisen hallituksen aikana. Näyttäisi kuitenkin siltä, että jonkinlaisesta muutoshankesyndroomasta on ollut nytkin kyse.

Esa Hyyryläinen

Kommentit:

Muutos tietona vai muotina?

Kirjoittanut Ilkka Luoto 28.08.2018 08:30:54

Hei Esa, kiinnostava aihe. Muutoksien motiivit ovat kaiketi tärkeitä ja vaikuttanevat uudistuksien laatuun: toimitaanko ulkoisesta pakosta vai ollaanko vain organisaatiomuodinmukaisia. Muutos on itsessään aina interventio tai provokaatio, joka tuottaa arvokasta tietoa organisaatiosta, mikäli tuota tietoa osataan tulkita ja käyttää osana muutosprosessia.

Muutos annettuna?

Kirjoittanut Esa Hyyryläinen 30.08.2018 08:54:40

Olen kutakuinkin kieltänyt ohjattaviani tutkimasta muutosjohtamista siksi, että minulle on syötetty yhtä ja samaa siitä vuosia. Ei motivoi, ei. Kaikki lukevat suurinpiirtein samat kirjat ja kirjoittavat samat jutut niistä teoriakseen. Siitä tulee muutosjohtamisfiktiota, sillä koko homma laskeutuu oletuksille, jotka eivät pidä paikkaansa. Henkilöstön osalta käteen jää suurinpiirtein ainoastaan kysymys muutosvastarinnasta, ja sitäkin tarkastellaan vain koska sitä pitäisi jotenkin "hallita".

Tarvittaisiin siis fiksumpaa ja kriittisempää tutkimusta, joka pureutuu kunnolla esim. henkilöstön motiiveihin toteuttaa muutoksia heiltä oletetulta tavalla. Ehkä muutoksen on pakko olla provokaatio, mutta on kai silläkin väliä minkälainen se on provokaationa?

Ei kukaan motivoidu siitä, että tietää että teitpä millaista muutosta hyvänsä, siitä sitten heti perään, tai jo ennen, jatketaan toiseen hienoon muutokseen, koska millään ei ole merkitystä jos muutokset eivät seuraa toisiaan. Muutospötkönä niistä tulee itsetarkoitus. Muutosta tehdään muutoksen vuoksi, ei siksi että jotain oikeasti haluttaisiin muuttaa merkittävästi. Tälläin muutosjohtamisen ytimeen istuu muuttumattomuus, sillä jos oikeasti "tulisi valmista", muutosjohtajien leikki loppuisi. -EH-

Kommentoi:

Tämä on Captcha-kuva (http://en.wikipedia.org/wiki/Captcha). Sen näyttämiseen tarvitaan graafinen selain.
Tämä on Captcha. Sinun täytyy syöttää kuvassa näkyvät merkit ottaen isot ja pienet kirjaimet huomioon.
*Pakollinen kenttä

Takaisin

Päivitetty 27.08.2018 - Verkkotoimitus
Login