Lähijohtajat mahdollistavina johtajina

Julkaistu 27.03.2017.

Tikru ja karhu, piirtänyt Alina 9 vuotiaana

Alinan piirtämä kuva symbolisoi yhdistävää erilaisuutta, joka on tämän kirjoituksen taustaidea. Mahdollistavassa johtamisessa erilaisten ihmisten luovuus ja kekseliäisyys yhdistyvät positiiviseksi toiminnaksi, kunhan siihen annetaan edellytyksiä.

Olen pohtinut lähijohtajien roolia sote-uudistuksessa, koska uskon, että heidän merkityksensä tulee olemaan iso sitten, kun uudistusta oikeasti toteutetaan. Asia on kiinnostava erityisesti siksi, että lähijohtajien näkemykset ovat jääneet suunnitteluvaiheessa täysin pimentoon.  Olen monissa yhteyksissä väittänyt, että sote-uudistus sisältää kompleksisuutta. Siksi voinkin kysyä, pystyvätkö lähijohtajat selättämään uudistuksen kompleksisuuden?

Uskon, että vastaus yllä olevaan kysymykseen on myöntävä, mikäli lähijohtajille annetaan vapaus kehittyä mahdollistavina johtajina. Uhl-Bienin ja kumppaneiden mukaan mahdollistavassa johtajuudessa olosuhteet muokataan luovuutta, avoimuutta ja luottamusta edustaviksi. Tällöin johtajakeskeisyys vähenee ja tilalle tulee johtajuutta, joka ei perustu muodolliseen asemaan, vaan asiantuntemukseen ja sen kekseliääseen soveltamiseen. Sosiaali- ja terveydenhuollossa mahdollistavan johtajuuden yleistyminen vaatii asenteiden muokkaamista ja hierarkian madaltamista. Toivottavasti tällaiseen on uudistuksen toteutusvaiheessa aikaa ja haluja.

Kompleksisuustieteet korostavat kokonaisuuksien ymmärtämistä. Juuri sitä uudistusten toteuttamisessa tarvitaan. Lähijohtajilla on hyvä mahdollisuus toimia uudistuksen ja käytännön toteutuksen välittäjinä, sillä organisaation arki on heille tuttua. He eivät johda strategisina johtajina, vaan päivittäisjohtajina, joiden toiminnassa korostuu selkeä informaatio ja vuorovaikutus eri tahojen kanssa.

Uudistuksen toteuttamisen yhteydessä lähijohtajat tarvitsevat tietoa, joka auttaa käytännön johtamisessa. Ei riitä, että heille kerrotaan, miten huonossa asemassa suomen, maakunnan tai kunnan talous on tällä hetkellä, miten pitäisi saada aikaan tehokkuutta tai miten paljon pitäisi säästää. He tarvitsevat tietoa, joka kertoo, miksi juuri tässä organisaatiossa on syytä uudistua. Tämän jälkeen he voivat toimia tiedon välittäjinä ja ymmärryksen luojina omassa yksikössään. Samalla, kun ymmärrys kasvaa tulee uudistuksen tarve ja sen käytännön toteuttaminen olemaan helpompaa. Uudistuksen vaatimien osaamistarpeiden arvioinnissa lähijohtajat ovat omimmillaan.

Mahdollistava johtaminen nousee arvoon arvaamattomaan silloin, kun muutospaineet tulevat organisaation ulkopuolelta, kuten sote-uudistuksessa. Kaikki uudistukset aiheuttavat epävarmuutta, saati tällaiset, joiden pontimena on vahva poliittinen intressi. Epävarmuuden kanssa ei ole hyvä elää pitkään, siksi uskon, että lähijohtaja voi auttaa sietämään ja jopa selättämään epävarmuuden. Epävarmuuden sietäminen vaimentaa konfliktitilanteita ja nostaa esiin uudistuksen hyviä puolia. Tietysti sillä edellytyksellä, että hyviä puolia on olemassa. Mutta jälleen kerran: kannattaa satsata lähijohtamiseen ja antaa heille välineitä epävarmuuden ja konfliktien selättämiseen. Nyt valtakunnassa on kovasti suunnitelmia ylemmän tason päättäjien kouluttamiseen uudistuksen kontekstissa. Lähi- ja keskijohdon koulutusta ei pitäisi missään nimessä unohtaa.

Kun epävarmuus on selätetty, voidaan siirtyä seuraavaan vaiheeseen, joka liittyy uudistuksen toimeenpanoon. Toimeenpano kuulostaa tylsältä ja orjalliselta, mutta sen ei tarvitse olla sitä. Ei, jos lähijohtajille annetaan valinnanvapautta toimeenpanon suunnitteluun. Tuo valinnanvapaus ei välttämättä ole poliittisesti kiinnostavaa, mutta antaa johtajille mahdollisuuden kannustaa porukkaansa kokeiluihin, uusiin ideoihin ja tiiviiseen yhteistyöhön.

Kommentit:

Heitän Sengellä

Kirjoittanut Esa Hyyryläinne 31.03.2017 08:50:07

Opin äskettäin Peter Sengen tekstistä, että englanninkielen sanat "whole" ja "health" tulevat samasta vanhan englannin kantasanasta "hal", joka esiintyy usein myös muodossa "hale". Yhteyden havaittuaan Senge eteni väittämään, että maailmamme epäterveet piirteet ovat sidoksissa kyvyttömyyteemme nähdä se kokonaisuutena. Tuon voisi hyvinkin tuoda myös organisaatiotasolle väittäen, että monille organisaation ongelmille on sama syy, kyvyttömyys nähdä se kokonaisuutena.

Johtamiskirjallisuudessa esiintyy tavalla tai toisella usein näkemys, että organisaatiohierarkian yläpään täytyy katsoa isoa kuvaa siinä kun muut keskittyvät rajatumpaan kuvaan. Tuota on paha mennä kiistämään, mutta sitä ei pitäisi ottaa kritiikittä. Ehkä juuri tuosta oletuksesta seuraa se, ettei lähijohtajien roolia muisteta isoja muutoksia valmistellessa?

Sengen lääke em. organisaatioiden ongelmaan on systeemiajattelu (The fifth discipline), jonka hän näkee nimenomaan kokonaisuuksien hahmottamisena. Tarpeen sille hän hakee maailmamme lisääntyneestä kompleksisuudesta ja siihen liittyvästä epävarmuudesta. Syy uudelleenajattelun tarpeelle on siksi pitkälti sama kuin Pirkon tässä kuvaamalla mahdollistavalla johtamisella, mutta ratkaisut eivät ehkä ole ihan samoja? Näen kuitenkin mahdollisuuden hedelmälliseen synteesiin. Tässä on siis meille mahdollinen tulevan tutkimuksen haaste. -EH-

Juuri noin

Kirjoittanut Pirkko Vartiainen 31.03.2017 10:22:40

Asiaa Esa. Tuo kokonaisuuksien näkemisen tärkeys on vaativa tekijä johtamisessa. Hyvä, kun mainitsit tuon "iso kuva" termin. Minä voin jopa ajatella, että meillä on poliittisessa keskustelussa jo jossain määrin ymmärretty kokonaisuuksien hahmottamisen tärkeys, koska kaikki poliitikkomme puhuvat nykään termeillä "isossa kuvassa". Meidän tutkijoina pitäisi varmaan kertoa heille, mitä se tarkoittaa. Kompleksisuusajattelussa kokonaisuuksien ymmärtäminen on a ja o., ja systeemiajatteluhan siellä luuraa. Eli viimeiseen lauseeseesi viitaten, tutkimusta tarvitaan näistä toisiinsa kietoutuneista asioista.

Nokitan vähän Churchmanilla

Kirjoittanut Jouko Suvanto 31.03.2017 13:38:05

C. West Churchmanin mestariteos ”The Design of Inquiring Systems” (1971) luo käyttökelpoisen perustan teorialle systeemisuunnittelun integriteetistä. Churchman tunnistaa kolme selkeää roolia, joihin systeemisuunnittelun kontekstissa toimivat ihmiset voidaan sijoittaa: asiakas (client), päättäjä (decision maker) ja suunnittelija (designer). Kaiken suunnittelun lähtökohtana tulisi olla asiakkaan tarpeet ja edut (=> arvot). Systeemin suorituskyvyn mittari on oikeastaan se, miten se palvelee asiakkaan arvoja. Suunnittelija tulee Churchmanin mukaan pyrkiä parantamaan systeemiä sellaiseksi, että päättäjän tekemät päätökset edistäisivät näiden asiakkaan arvojen toteutumista mahdollisimman hyvin. On huomattava, että Churchman olettaa suunnittelijan toimivan aina asiakkaan hyväksi. Päättäjän kohdalla hän ei kuitenkaan tällaista olettamusta tee. Tässä saattaakin olla se villakoiran ydin: päättäjän on hyvinkin mahdollista pyrkiä ajamaan omia etujaan ja edistämään omia arvojaan. Näiden kahden osapuolen arvojen välinen ristiriita synnyttää sen suunnitteludilemman, jota systeemin suunnittelijan on lähes mahdoton ratkaista. Toisten ihmisten arvojen muuttaminen on todella pirullinen ongelma. Eritoten kun näissä rooleissa olevia yksittäisiä ihmisiä ei jokaisessa tilanteessa edes pystytä tunnistamaan.

Lisäisin Forresterin

Kirjoittanut Pirkko Vartiainen 05.04.2017 13:06:55

Jouko, entä Forrester, joka 1970 -luvulla voitaisiin kai asettaa Churchmanin rinnalle. Tuolta ajalta esim. systeemidynamiikan käsite on kiehtova myös yhteiskunta- ja organisaatiotutkijan näkökulmasta. Näkisin, että kummatkin mainitut ovat omalta osaltaan kehitelleet ideoita, joilla syysteemin kompleksisuutta voidaan vähentää tai ehkä tehdä siedettävämmäksi.

Yhdistävä erilaisuus

Kirjoittanut Seija Ollila 05.04.2017 23:14:15

Erilaisuus työyhteisössä on todellakin valtaisa voimavara ja mahdollisuus luovuuden ilmentymään. Se rakentuu monenlaisesta persoonallisesta osaamisesta ja tietotaidosta, joka valitettavasti jää usein piiloon turhaan. Lähijohtamisessa johtajalla on iso rooli jokaisessa työyksikössä mahdollistaa erilaisuus ja erityisesti sen hyväksyminen. Hyväksyminen edellyttääkin tietynlaista asennetta, joka ei näy johtajuudessa oman edun tavoitteluna, itsekkyytenä, itsensä korostamisena eikä omahyväisyytenä, vaan työyhteisön jokaisen jäsenen arvostamisena ja kannustamisena. Me olemme kaikki erilaisia toimijoita ja teemme eri tavoin, erilaisella intensiivisyydellä työtämme. Johtajuus ei tarkoita tässä kuitenkaan "lepsuilua", vaan vahvaa, mutta ymmärtävää otetta yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi myös kompleksissa muutoksissa ja uudistuksissa. Osallisuuden kokemus oikeasti työyhteisössä edellyttää erilaisuuden asenteen oivaltamista ja mahdollistavaa johtamista. Erilaisuuden yhdistävyys kannattaa huomioida aina. Kommenttini pulppuaa johdon työnohjaajan teoreettisista ja työelämälähtöisistä näkemyksistä sekä kokemuksista.

Suvaitsevaisuus kunniaan

Kirjoittanut Pirkko Vartiainen 06.04.2017 12:51:48

Erilaisuuden ymmärtäminen on varmasti yksi johtajan parhaista avuista. Johtamistutkimuksessa asiasta on ryhdytty puhumaan entistä enemmän, mutta teeman esilläpitämisen tarve on edelleen tärkeä. Käytännössä nimittäin on yhä vallalla käytäntöjä, joissa jopa testien kautta etsitään työyhteisöön ihmisiä, jotka ovat lähellä yhteisössä jo olevia. Hullua, ja ennen kaikkea menestymisen kannalta typerää.

Yksituumaisuuden negatiivinen puoli

Kirjoittanut Esa Hyyryläinen 06.04.2017 14:51:16

Asleigh Brilliantilla on sanonta, joka sopii tähän jotenkin: "Mitä enemmän olemme eri mieltä asioista, sitä varmemmin joku meistä on oikeassa.". Se kannattaisi johtamisessa muistaa, ettei yksituumaisuus ole aina hyvä juttu, vaan pikemmin tulisi sallia moniäänisyys. Jos tätä ei muuten uskota, kannattaa katsoa mitä Irving Janis on kirjoittanut "groupthinkistä" vaikka Sikojenlahden katastrofiin liittyen. Kennedyn neuvonanantajat olivat todella älykkäitä ihmisiä, mutta kun he yrittivät olla liian yksituumaisia, kukaan ei saanut sanottua että meidän kuubalaisten lähettäminen Fideliä kaatamaan on aika tyhmä ajatus.-EH-

Niinpä

Kirjoittanut Pirkko Vartiainen 07.04.2017 12:44:54

Aivan, on aika yllättävää, että niin positiiviseen termiin kuin "yksimielisyys" liittyy myös kääntöpuoli, joka nousee esiin näissä kommenteissa.

Ackoff, Checkland, Churchman, Forrester jne.

Kirjoittanut Jouko Suvanto 07.04.2017 14:55:06

Kyllähän noita systeemiajattelijoita piisaa enemmän kuin mihin yksi ihminen ehtii tarkasti perehtyä. Churchman on minulle tutuin sen vuoksi, että hänet jo 80-luvulla Uumajassa kunniatohtoriksi julistettiin. Itse luin siellä yliopistossa samaan aikaan järjestelmätiedettä, jonka alueen suurin ajattelija hän laitoksen silloisten proffien mukaan oli.Emeritus professori Kristo Ivanov oli itse ollut nuorempana Churchmanin oppilaana USA:ssa. Rittelin ja Churchmanin keskustelusta ja kirjeenvaihdosta se käsite "wicked problems" ainakin yhden lukemani artikkelin mukaan oli jopa syntynyt. Ackoff käyttää kyllä samasta pirullisesta asiasta nimeä sotku (=mess).

Rittel ja Webber wicked problems isät

Kirjoittanut Pirkko Vartiainen 07.04.2017 18:05:43

Meillä oli Niklaksen, Harrin ja Juhan kanssa tilaisuus julkaista artikkeli ko. herrojen artikkelin (1973) kunniaksi koottuun teemanumeroon. Eli, kovasti heitä arvostetaan. Mutta kyllä, monia termejä on tuon pirullisten ongelmien kentän analyysissä nostettu esiin. Olen muistaakseni niitä jossakin artikkelissani käsitellytkin.

Terveisiä reaalimailmasta

Kirjoittanut Leila Mäkinen 08.04.2017 22:58:46

Kiitos Pirkko Vartiaiselle! Äärettömän tärkeiden asioiden äärellä olet. Väitöskirjaa pitäisi tässä tehdä, mutta hidastavaksi tekijäksi siihen sain "komennuksen" päällikön tehtäviin ja nyt minulla on yli 200 työntekijää johdettavana. Olen päässyt aivan sen arjen äärelle, jossa työntekijät ovat: työtä riittää aivan yllin kyllin, on jaksamisen ongelmia, pitäisi kehittää osaamista ja tekeviä käsiä pitäisi olla enemmän. Mitä minä voin työntekijöille tarjota ja mitä minä voi tehdä, että heidän työnsä mahdollistuisi helpommin? Miten minä osaan huomioida työntekijöiden erityisosaamisen ja tukea heitä? Miten minä huomioin heidät yksilöinä ja kannustan? Entäs ne innovaatiot, joita työntekijöillä on oman työnsä kehittämiseen? Pystynkö ne huomioimaan? Olen kyllä aikamoisen haasteen edessä tässä kaikessa mylläkässä. Oman organisaation muutos alkuvuodesta ja SOTE sekä maakuntauudistuksen valmisetelu aiheuttavat työntekijöiden keskuudessa paljon pohdintaa ja pelkoa omasta tulevaisuudesta. Oman johtamisosaamisen ylläpitäminen ja kehittäminen ovat todella tärkeätä haasteita. Toivon todella, että osaan hyödyntää sitä johtamisoppia, jonka yliopistosta ja muualtakin olen saanut. Yllätäin kyllä olen huomannut senkin, että tutkijan opinnot ovat hyödyntäneet myös johtamistyössä.
Terveisä Hyyryläisele tässä samalla, ole minun kanssani kärsivällinen...kyllä se väikkari vielä täältä tulee.

Hyviä kysymyksi pohdittavaksi

Kirjoittanut Pirkko Vartiainen 09.04.2017 12:56:15

Olet Leila ihan hyvässä tilanteessa johtajana, kun pystyt ja haluat pohtia noita esittämiäsi kysymyksiä. Johtajana toimimisen kannalta on tosi hyvä, kun ei ota asioita itsestään selvinä, ei myöskään omaa osaamistaan, silloin on helppo ymmärtää myös henkilöstön osaamistarpeita. Toivotaan tosiaan, että sote-uudistuksessa on aikaa miettiä organisaation johtamisen sisältöjä myös.

Kommentoi:

Tämä on Captcha-kuva (http://en.wikipedia.org/wiki/Captcha). Sen näyttämiseen tarvitaan graafinen selain.
Tämä on Captcha. Sinun täytyy syöttää kuvassa näkyvät merkit ottaen isot ja pienet kirjaimet huomioon.
*Pakollinen kenttä

Takaisin

Päivitetty 27.03.2017 - Verkkotoimitus
Login