Näennäismuutosjohtaminen: Miksi muutosjohtaminen epäonnistuu?

Julkaistu 11.09.2013.

Puutteellinen motivointi on keskeinen syy uudistusten epäonnistumiselle.

Levón-instituutin järjestämä Ajassa liikkuu -seminaari esittelee johtamistutkimuksen uusia tuloksia ja virtauksia. Oma alustukseni 17.9. keskittyy muutosjohtamisen tavoitteisiin, edellytyksiin ja esteisiin. Tarkastelen näitä kysymyksiä kehittämäni näkökulman rakenneanalyysin avulla. Se on alun perin tarkoitettu tieteenfilosofian ja kirjallisuudentutkimuksen välineeksi, mutta sillä voidaan käsitteellistää ja selittää myös muiden tutkimusalueiden kuten johtamisen kysymyksiä ja ongelmia.

Erotan näkökulmissa kolme osatekijäryhmää: 1) havaitsijaan, esimerkiksi henkilöstöön, liittyvät tekijät, 2) tarkastelu- ja työvälineisiin liittyvät tekijät sekä 3) tarkastelun tai toiminnan kohteeseen liittyvät tekijät. Viimeksi mainittuja ovat esimerkiksi työn tulos eli tuote tai palvelu sekä asiakkaat.

Muutosjohtamisella on sitä paremmat edellytykset onnistua, mitä kattavammin eri osatekijöitä otetaan huomioon. Muutosjohtajan pitäisi purjehtia Skyllan ja Kharybdiksen välistä: yhtäältä on varottava eri osatekijöiden laiminlyömistä, toisaalta pitää välttää joidenkin tekijöiden ylikorostamista.

Johtaminen keskittyy usein tuotantotavoitteisiin ja tuloksiin sekä tuotantoprosesseihin ja -välineisiin. Vähemmälle huomiolle jää helposti toimenpiteiden ja muutosten inhimillinen puoli, vaikutus työntekijöihin ja asiakkaisiin.

Muutosjohtamisen tarkoitusta voidaan luonnehtia henkilöstön näkökulmasta seuraavasti: se on a) henkilöstön innostamista ja voimaannuttamista sekä b) työtehtävien, -välineiden ja rakenteiden järjestämistä c) niin, että henkilöstö voi ja haluaa vaihtaa suhtautumis- ja työskentelytapaansa järkevästi.

Näennäismuutosjohtamisessa muutos jää muodolliseksi tai pinnalliseksi. Yksi syy, miksi muutosjohtaminen jää näennäiseksi on se, että innostava ja dynaaminen johtaja saa kyllä muutettua organisaation asenne- ja tunneilmapiiriä, mutta monet muut seikat jäävät käsittelemättä. Henkilöstöltä puuttuu esimerkiksi muutoksen edellyttämiä tietoja ja taitoja. Muutoksen tavoite voi myös jäädä epäselväksi.

Muutosvastarinta on yksi kehityshankkeiden epäonnistumisen pääsyistä. Vastarintaan voivat nousta niin työntekijät kuin asiakkaat. Muutosohjelmissa tulisi siksi kiinnittää enemmän huomiota siihen, miten ihmiset reagoivat ja miksi. Muutosjohtamisen tulisi keskittyä ihmisten käsitykseen ja kokemukseen.

Kommentit:

Jatkan pohdintaa

Kirjoittanut Esa Hyyryläinen 11.09.2013 15:06:31

Olen jollain luennolla jaotellut muutosvastarinnan syitä kolmeen isompaan ryhmään, syrjäytymiseen, tai pelkoon syrjäytymisestä, tiedosta, päätöksenteosta ja tunteesta. Kaikkiin auttaa hyvä ja riittävän ajoissa tuleva tiedotus, mutta hieman eri sävyin toteuttaen. Tiedosta syrjäytymiseen perustuvan muutosvastarinnan hallinta edellyttää faktatietoa muutoksen vaikutuksista niin konkreettisesti kuin mahdollista. Päätöksenteosta syrjäytymisen pelko taas edellyttää suuremman luottamuksen rakentamista johtajien ja johdettavien välillä.Tunteesta syrjäytymiseen taas pitäisi auttaa muutoksen tuomien mahdollisuuksien esiintuominen mahdollisimman realistisen uhkien läpikäymisen ohella. Puutteellinen motivointi osuu jollakin tavalla kaikkiin kolmeen, mutta eniten siinä on kai kyse tunteeseen vaikuttamisen epäonnistumisesta. Sellainen ihminen ei motivoidu, joka ei kykene näkemään muutoksessa mitään mahdollisuuksia, ei edes mahdollisuutta olla niinkuin ennenkin. -EH-

Sosiaalinen syrjäytyminen

Kirjoittanut Tommi Lehtonen 11.09.2013 21:59:24

Hei Esa! Tuo eri syrjäytymistapojen erottelu on valaiseva. Tiedosta ja päätöksenteosta voi tosiaan syrjäytyä ja syrjäytymisen tunnettakin on olemassa, varmaan myös tunteesta syrjäytymistä. Lisäksi voitaisiin erottaa sosiaalinen syrjäytyminen (organisaatiossa tai työyhteisössä) eli eristäminen ja eristäytyminen. Jälkimmäinen saattaa seurata muista syrjäytymisen muodoista.

Näkökulma jonka muutos haastaa

Kirjoittanut Esa Hyyryläinen 12.09.2013 08:25:57

Myönsi sitä tai ei, jokainen laittaa itsensä työssä näkökulmallisesti keskelle yhteisöään ja katsoo siitä asioita. Narsisti ei muuta näekään kuin itsensä, muut kyllä. Jokainen isompi muutos heilauttaa kuitenkin asetelmaa. Tilanne rauhoittuu vasta kun yksilö taas saa laitettua itsensä asetelmallisesti keskelle yhteisöään. Siinä välissä ilmenee muutosvastarinta mm. vanhasta luopumisen tuskana, välinpitämättömyytenä, epävarmuutena, pelkona, itsesuojeluna, oman edun ajamisena, torjuntana, kritiikkinä, aggressiona ja lamautumisena. -EH-

Kommentoi:

Tämä on Captcha-kuva (http://en.wikipedia.org/wiki/Captcha). Sen näyttämiseen tarvitaan graafinen selain.
Tämä on Captcha. Sinun täytyy syöttää kuvassa näkyvät merkit ottaen isot ja pienet kirjaimet huomioon.
*Pakollinen kenttä

Takaisin

Päivitetty 11.09.2013 - Verkkotoimitus
Login